事業推進
パートナーシップ

背景

圧倒的な能力を持つ社長は、仕事への強いこだわりから 協働や人材育成が苦手でした。

「自分の分身が欲しい」という理想を抱くものの、 そのような人材は見つからず、孤独と多忙に追われる日々。

社長は家族や自分のための時間も持てず疲弊し、このままではいけない、という感覚をもっていました。

取り組んだこと

• 社長の本当の願いを明確化

  3ヶ月の1on1セッションにより社長の頭の中を徹底的に構造化

• 部分分身のチーム組成

  「100%の分身」ではなく、複数人の部分分身によりチームで保管し合う体制を構築

• 業務プロセスと育成の融合

  社長の業務を棚卸し、社長にしかできない業務以外をチームへ段階的に移管

• 心理的安全性の高い場づくり

  社長やメンバーが本音や可能性をオープンに話せる場をグループリフレクションにより実現

成果

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  人との協働が苦手だった社長が心理的安全性の高い場をつくるプロセスを通して、他者を信頼することができるようになった。

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  メンバーに業務を渡すことによって社長の時間ができて、やりたかったことに時間を使えるようになった。

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  チーム経営が機能しはじめたことで、仕事への満足度が高まりながら、売上が2年連続で2倍になった。

担当者の声

平手喬久

トランジションディレクター

ワンマンからチーム経営に変容するためには、経営者とキーマンの願いを明確にして、そこから事業を再デザインすることが大事です。この変化のプロセスを通じて、経営者が「自分が何とかする」から「みんなと共に超えていく」へと変わる姿は、感動的な体験でした。

背景

営業は様々なバックグラウンドを持った人達が集まっていました。
当時は営業全員が、それぞれのやり方で成果を出している一方で、共通の体系はまだない状態です。
そんな矢先、今後3年で数十名採用し、事業拡大していくフェーズに突入。
これを機に、ハイパフォーマーの頭の中を可視化し、営業の「一人前の仕事」に必要な最低限のラインを可視化し、 誰もが実践できるプログラムをつくることになりました。

取り組んだこと

• トップ営業のスキル構造化

  ヒアリングにより、トップ営業のスキルを構造化・可視化

• 育成プログラムの開発

  研修と検定プログラムを開発し、スキル習得の標準化を実現

• 業務プロセスの変更

  研修や検定だけでは装着しきれないスキルを磨くため、育成要素を業務プロセスに組込

• ツール整備

  分析など要する装着難易度が高いものはレポートなどツールに置き換えて担保

成果

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  属人化していたノウハウが体系化され、誰もが習得できる共通のスキルへ。

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  新人の育成期間が半年から2ヶ月へ。3倍のスピードで新人が戦力化。

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  ハイパフォーマー自身がやっていることを自覚的に認知し、言語化できたことで、人に教えるスキルも高まった。

担当者の声

平手喬久

トランジションディレクター

トップ営業の思考を紐解くのは個性的で、とても興味深いです。彼らは、驚くほど基本的なことを丁寧にする場合が多いです。私たちはトップ営業が大事にしている部分と何を軸に判断するのかを丁寧に聴きながら、誰もができる部分を明らかにしていくことを大切にしています。